Собственник и наемный менеджер, Кто есть Ху?

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Собственник и наемный менеджер, Кто есть Ху?». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Модели поведения собственника и менеджера различаются, поскольку собственник живет за счет прибыли, а менеджер — на заработную плату и за счет личного потребления на деньги организации. У них разные модели поведения, основанные па разном представлении о том, как организация должна развиваться и какая у нее должна быть структура финансовых результатов (соотношение «затрата — прибыль»).

Итак, наемный менеджер занял свое рабочее место. Его должность называется “управляющий партнер”. С этого момента и собственник, и наемный менеджер должны быть единым целым, оба должны прилагать усилия в направлении взаимовыгодного и эффективного сотрудничества в сфере управления. Взаимная выгода заключается в достижении каждым из них своих личных целей, а они очень разные. Под эффективностью подразумевается дальнейшее развитие фирмы, увеличение ее конкурентоспособности.

Вот так выглядит основная технология приобщения партнера к процессу управления бизнесом.

Если кому-то интересно узнать, когда наемный менеджер преуспевающего предприятия может получить приглашение от собственника, стать не только партнером по управлению фирмой, но и партнером по собственности, т.е. совладельцем бизнеса, я приведу слова директора Таллинской школы менеджеров Владимира Тарасова, чью точку зрения разделяю. Вот как он отвечает на этот вопрос:

“Обретение партнера по собственности подобно браку: жениться легко, развестись сложнее. Обретение сособственника в лице наемного работника подобно неравному браку: тут уже мотивы женитьбы должны быть существеннее. В каких случаях обычно человек не просто общается, а еще и женится? Когда ощущает некое специфическое качество своей потенциальной “половины”, из-за чего боится ее потерять и привязывает к себе браком.

Что это за специфическое качество? Имя ему – незаменимость. И если незаменимость другого человека ощущается не как сиюминутная, то человек готов и на неравный брак, даже если окружающие будут ему сочувствовать и считать его проигравшей стороной.

Вот в каких случаях наемного менеджера делают совладельцем. Когда сама мысль о том, что его можно кем-либо заменить, кажется глупой и опасной. Когда его незаменимость не тяготит, а радует и восторгает, когда она видится не результатом его хитроумных манипуляций и интриг, а подарком судьбы. Незаменимость менеджера – это сплав результативности, управляемости и лояльности к основному собственнику. Однако не забудем и про страх. Ведь если нет страха потерять человека, то и брак не обязателен, не правда ли?!

Бизнес: • Банки • Богатство и благосостояние • Коррупция • (Преступность) • Маркетинг • Менеджмент • Инвестиции • Ценные бумаги: • Управление • Открытые акционерные общества • Проекты • Документы • Ценные бумаги — контроль • Ценные бумаги — оценки • Облигации • Долги • Валюта • Недвижимость • (Аренда) • Профессии • Работа • Торговля • Услуги • Финансы • Страхование • Бюджет • Финансовые услуги • Кредиты • Компании • Государственные предприятия • Экономика • Макроэкономика • Микроэкономика • Налоги • Аудит
Промышленность: • Металлургия • Нефть • Сельское хозяйство • Энергетика
Строительство • Архитектура • Интерьер • Полы и перекрытия • Процесс строительства • Строительные материалы • Теплоизоляция • Экстерьер • Организация и управление производством

Собственник и наёмный руководитель: кто эффективнее?

Опубликовано 03 сентября

Владелец бизнеса VS ТОП-менеджер

Действующие лица: дезорганизованные сотрудники. Занавес открывается.

Одни сотрудники мечутся, мучительно выбирая — чьи же поручения и какие задачи выполнять в первую очередь: «срочно позвонить клиенту, чтобы решить с ним критическую ситуацию» или “выполнить свежеполученное распоряжение собственника купить лампу в магазине и вкрутить её в коридоре, т.к. не должно быть там перегоревших ламп».

Другие работники идут пить кофе с заготовленными пуленепробиваемыми отговорками для своего руководителя в стиле “босс мне поручилил другую задачу, поэтому я и не успел”.

Третьи же, не мудрствуя лукаво, выбирают для выполнения только те задачи, которые приходятся им больше всего по душе, наиболее комфортны и требуют наименьших усилий. Благо, есть из чего выбирать: те, что были поставлены в начале недели руководителем, или те, что поступили сегодня с утра от проходившего мимо собственника.

Как вы думаете, какова вероятность того, что в этих условиях наиболее приоритетные и важные задачи для компании будут выполнены своевременно и с должным качеством?

• Собственник не занимает формально никакой должности, но активно вмешивается в процессы, не согласовывая свои действия с ответственными за процессы, непосредственными руководителями сотрудников и топ-менеджерами компании. В этом случае возникает проблема “играющего собственника”.
• Собственник занимает некую должность (например, генерального директора), но постоянно «вылезает» за её рамки, перепрыгивая различные уровни управления с теми же самыми шаблонами поведения, как и в предыдущем пункте. Естественно, это также приводит к проблеме “играющего собственника”.
• Действия собственника в рамках управленческой деятельности подробно описаны, формализованы и согласованы на всех уровнях системы управления компанией. В этом случае я буду употреблять термин “управляющий собственник”. Далее речь пойдет именно о том, как из “играющего собственника” стать “управляющим собственником”.

• “Перелётная птица”. Признаки: прилетает как вихрь, также и улетает. Через некоторое время возвращается. Типовые проблемы такого собственника: начинает заниматься параллельными бизнесами, подменяет неинтересный и требующий сил процесс управления на “быстрые набеги”. При этом недовольны другие совладельцы, которые делегировали право заниматься бизнесом своему партнёру либо через устные договорённости, либо через назначение его на должность генерального (или какого-либо ещё) директора.
• “Динозавр”. Признаки: ежедневно проводит полный рабочий день в офисе или в другом месте, где создал себе рабочее место (мне известны случаи, когда таким рабочим местом был личный кабинет на заграничной вилле). В отличие от “перелётной птицы”, вносит хаос ежедневно. Работа заключается в основном из двух составляющих: сам генерирует проблемы и сам же их потом решает. Типовые проблемы такого собственника: перегорает, теряет веру в бизнес, страдает нервным перенапряжением и срывами.

Как собственник управляет компанией

• Сотрудники получают возможность выбирать те задачи, которые им нравятся (всегда есть отговорка для начальника “мне это сказал собственник”) и самостоятельно расставлять приоритеты, что приводит к убыткам для компании. На хорошем счету становится не тот, кто выполняет поставленные задачи, а тот, кого отметит собственник.
• У бездельников, “сачков” и лентяев появляется отговорка: “мы не сделали это, потому что выполняли задачу, поставленную собственником”.

Несмотря на обилие негативных последствий, в своих действиях “играющий собственник” руководствуется, как правило, всё же благими намерениями. У намерений есть, на первый взгляд, железобетонное основание: уж кто как не собственник небезразличен к своему детищу и поэтому увидит первым недостатки и ошибки в работе сотрудников и бизнес-процессах.

А если собственник не вмешается, то этого не исправит никто, а если и возьмутся, то будут делать это “сто лет” и тогда компания, возможно, уже успеет понести значительный денежный и репутационный ущерб.

Значит надо всё-таки вмешиваться “играющему собственнику”? Ответ будет неожиданный: “Да, необходимо!”. Вопрос только в том, каким образом это делать. В этом и есть задача: вмешательства владельца компании преобразовать из деструктивных в созидающие, из “играющего собственника” перейти в “управляющего собственника”.

Есть две основные причины такого поведения “играющего собственника”:

1. Из добрых побуждений и без задней мысли (недостаточность управленческих компетенций).
2. Из-за целенаправленного избегания формализации действий и распределения ролей. Это позволяет избегать какой-либо ответственности за свои действия перед другими акционерами и в тоже время решать свои личные задачи (сколачивать свою команду; заниматься делами, которые более интересны: как личными-семейными-хобби, так и открывая дополнительные бизнесы) и при этом получать полноразмерное вознаграждение.

Как понять в чём причина на самом деле? Увы, на прямой ответ редко приходится рассчитывать. Но есть другой способ узнать.

За разницей в методах решения задач (проблем) нередко стоит разница в целях. Если после предложения уточнить роли и озвучивания детального алгоритма, который представлен ниже, ваш партнёр продолжает утверждать, что “всё это нецелесообразно” и его и так всё устраивает, то возможно это тот самый случай разницы целей.

Естественно, любая формализация ответственности, функциональных обязанностей и полномочий значительно сокращает “поле для манёвра”, а значит и “поле власти” конкретного человека. Так что будьте готовы и к противодействию.

Поведение менеджера и собственника

Собственник не должен поддаваться искушению каждый раз влезать в операционное управление со своими указаниями. Это будет демотивировать наемного менеджера, подрывать процессы, которые он будет пытаться наладить, вносить разлад в понимание персонала – кто у руля и кого все-таки слушать.

Если собственник по-прежнему будет принимать решения, у наемного управляющего не будет ни интереса, ни вовлеченности. Человек будет чувствовать себя некомфортно – ему платят деньги, и делают за него всю работу. В результате такой директор будет либо непроизводительным имитатором деятельности и пожирателем денег, либо уйдет. В обоих случаях собственник продолжит сидеть на двух стульях, тратить время и деньги.

Как пересесть на свой стул?

• Понять и осознать. Собственник должен понять, чем отличается собственник от директора, и осознать, почему так важно разделить эти две должности. В этом ему призвана помочь данная статья. Или, как вариант, предлагаем побеседовать на эту тему.
• Организовать в компании систему владельческого контроля. Для собственника нанять управляющего – определенный риск. Постановка владельческого контроля поможет вам держать руку на пульсе. Вы сможете больше узнать об этом инструменте из статьи «Бизнес под управлением наемного менеджера», опубликованной в нашем блоге.
• Нанять внешнего советника, который будет вырабатывать привычку в собственнике тем, что в нужный момент «ударит по рукам», акцентируя внимание на том, что собственник снова хочет порулить.
• Или запустить еще один бизнес, который займет львиную долю времени и внимания собственника (это как леденцы, когда вы бросаете курить).

Первая задача – найти хорошего управляющего. Какой он, «хороший» управляющий? Один из ведущих мировых специалистов по теории управления Ицхак Адизес¹ сформулировал четыре основные функции, которым должен соответствовать управленец-наемник.

1. Предприниматель. Управленец должен создавать новые возможности для бизнеса владельца.
2. Администратор. Управленец должен поддерживать порядок в бизнесе, заниматься оптимизацией бизнес-процессов, работать с персоналом, интегрировать решения и т.д.
3. Один в поле воин. Управленец должен обладать широкими компетенциями. Он должен уметь в одиночку не упустить шанса, «добить» перспективный договор, найти подход к партнерам.
4. Коммуникатор. Управленец должен создавать насыщенную информационную среду в пределах компании, уметь общаться с персоналом.

Идеальных менеджеров, воплощающих в себе все четыре качества, не существует. Задача собственника – не искать «второго себя», а найти человека, который усилит сильные стороны и дополнит слабые стороны вашей компании, т.е. хорошего командного игрока.

Вторая задача – быть готовым к расхождениям взглядов на то, как вести бизнес. Эта конфронтация приведет к возникновению стандартных проблем, к которым нужно быть готовым, и которые нужно будет оперативно решить.

• Конфликт целей.

Управленец смотрит на бизнес через призму операционного управления, тогда как собственник мыслит стратегически. Если директора ориентированы на быструю прибыль, то владельцы готовы некоторое время терпеть убытки для достижения не сиюминутного, но долгосрочного эффекта.

• Кризис доверия.

Собственник при выборе управляющего подсознательно пытается найти «второго себя». И в случаях, когда наемный управляющий начинает действовать не так, как действовал бы сам собственник, последний начинает нервничать, испытывать недоверие, пытаться исправить все по-своему.

• Неприятие корпоративных ценностей.

Сегодня любая серьезная компания тратит много времени и денег на создание внутреннего идеологического стержня – корпоративных ценностей. Наемный управленец может быть чистым практиком, считающим, что конкретное действие – продажа – для менеджера по продажам важнее того, синий или черный шарф повязан на его шее.

Третья задача заключается в передаче полномочий. Собственник не должен постоянно вмешиваться в операционное управление. Контролировать и подвергать цензуре каждый приказ директора в операционном управлении не стоит. Собственник себе за это не платит. Как и было сказано выше, работа собственника заключается в другом.

Перепозиционируем: как перестать сидеть на двух стульях

Собственник не должен поддаваться искушению каждый раз влезать в операционное управление со своими указаниями. Это будет демотивировать наемного менеджера, подрывать процессы, которые он будет пытаться наладить, вносить разлад в понимание персонала – кто у руля и кого все-таки слушать.

Если собственник по-прежнему будет принимать решения, у наемного управляющего не будет ни интереса, ни вовлеченности. Человек будет чувствовать себя некомфортно – ему платят деньги, и делают за него всю работу. В результате такой директор будет либо непроизводительным имитатором деятельности и пожирателем денег, либо уйдет. В обоих случаях собственник продолжит сидеть на двух стульях, тратить время и деньги.

Как пересесть на свой стул?

• Понять и осознать. Собственник должен понять, чем отличается собственник от директора, и осознать, почему так важно разделить эти две должности. В этом ему призвана помочь данная статья. Или, как вариант, предлагаем побеседовать на эту тему.
• Организовать в компании систему владельческого контроля. Для собственника нанять управляющего – определенный риск. Постановка владельческого контроля поможет вам держать руку на пульсе. Вы сможете больше узнать об этом инструменте из статьи «Бизнес под управлением наемного менеджера», опубликованной в нашем блоге.
• Нанять внешнего советника, который будет вырабатывать привычку в собственнике тем, что в нужный момент «ударит по рукам», акцентируя внимание на том, что собственник снова хочет порулить.
• Или запустить еще один бизнес, который займет львиную долю времени и внимания собственника (это как леденцы, когда вы бросаете курить).

Корпоративная иерархия

Чтобы понять, кто находится во главе предприятия и какую роль играет собственник, нужно обратиться к корпоративной иерархии. Она представляет собой пирамиду, состоящую из нескольких уровней.

На самой вершине находится основатель, глава, тот, на чье имя оформлено право собственности. В самом низу — штатные служащие. Между ними менеджеры крупного и среднего звена, начальники отделов.

В крупной компании руководителей может быть много: начальники отделов, подразделений, их заместители, которые также по праву считаются руководством.

Владельцы бизнеса в своей работе сталкиваются преимущественно с менеджерами высшего звена и своими заместителями, до рядовых сотрудников указания доносят их руководители.

Собственник может не принимать участия в работе и развитии предприятия.

В этом случае компания нанимает генерального директора. Он уполномочен вести дела от имени собственника, имеет право подписывать документы, вести переговоры. Но основная часть чистой прибыли уходит на счет владельца, а генеральный директор по иерархии и заработной плате находится на второй ступени.

Типичные проблемы собственников

Даже опытный руководитель может допускать ошибки, но есть несколько типичных проблем, которые мешают развивать бизнес и карьеру. Возникают они как в крупных, так и в маленьких организациях.

1. Полный захват власти.

Ревностное отношение к своему бизнесу мешает его продвижению. Случается, что собственник тратит много времени, сил и денег на развитие бизнеса, а когда дела начинают идти в гору или ситуация стабилизируется, не может отпустить ситуацию.

Происходит полный захват власти: полномочия и ответственность не делегируются, собственник сам управляет компанией, коллективом, финансами.

Руководитель думает, что доверить управление фирмой некому, что специалисты с аналогичным опытом и знаниями отсутствуют.

К чему это приводит?

• Ключевым звеном в цепочке принятия решения становится только один человек. В случае его болезни, отпуска или отсутствия по иным причинам бизнес останавливается, принимать решения становится некому. Это сильно тормозит производственный процесс и может привести к хаосу.
• Знания и умения персонала ограничены знаниями и умениями владельца. У подчиненных нет возможности развиваться и нет полномочий принимать решения. Это останавливает развитие специалистов, а бизнес становится заложником ситуации.
• Односторонний взгляд на бизнес не позволяет ему полноценно развиваться. Чтобы компания процветала, а партнеры налаживали сотрудничество, нужно учитывать современные тенденции, смотреть на продукцию с разных точек зрения.
• В одиночку руководитель не может качественно выполнять все задачи. И если часть обязанностей и контроля не передать подчиненным, они станут безответственными, безинициативными.
• Данная проблема решается делегированием задач, назначением менеджеров.

2. Родственная компания.

Совладелец бизнеса — родственник, как и менеджеры, бухгалтер и даже уборщица. Сложно разделять личное и деловое, если весь рабочий процесс находится под управлением близкой родни. Рано или поздно работа плавно перенесется в личную жизнь, что испортит и личные отношения, и помешает развитию бизнеса.

• Если в компании работают не только родственники, но и обычные люди, это приведет к разделению персонала на «своих» и «чужих». А родственные отношения, которые видны невооруженным глазом, станут причиной конфликтов среди подчиненных.
• Ругать, наказывать, отчитывать и просто раздавать указания проблематично, когда перед тобой жена, родители, племянники или дети. На интуитивном уровне возникает жалость, которая мешает руководить.
• Родственники часто просят или даже требуют необоснованного повышения, вытесняя более опытных, надежных сотрудников. Это постепенно приведет к разрушению компании, потери прибыли.

Бизнес и отношения не должны пересекаться. Собственнику нужно выбирать персонал не по степени родства, а по профессиональным навыкам и умениям. И даже при найме кого-то кровного, отношения должны разграничиваться и соблюдаться иерархия «начальник — подчиненный».

3. Позиция «в тени».

Эта проблема противоположна первой. Собственник, напротив, делегирует подчиненным все свои обязанности, а сам остается «в тени». Он может периодически появляться, чтобы раздать указания, наказать виновных, и снова исчезать. Такой владелец не приносит пользы своему бизнесу, ведь не понимает всех важных процессов.

Основные функции владельца компании

1. создание идеологии. Формулировка основной цели и замысла, их сохранение и продвижение для поддержки идеологической основы деятельности;
2. стратегический маркетинг. Формирование и развитие продукта компании в соответствии с тем, как меняются рыночные условия и технологии;
3. создание и совершенствование технологии;
4. финансы и активы. Организация рационального и эффективного обращения с денежными и материальными активами;
5. организация стратегического планирования и управления. Чтобы компания управляемо развивалась и достигла промежуточной цели;
6. назначение на пост и контроль деятельности руководителей компании. Чтобы по-настоящему быть владельцем бизнеса, необходимо выполнять соответствующие функции. В противном случае, компания может превратиться «в ничто».

Преодоление дистанции: наем посредника

Крупные западные компании принесли с собой разнообразный и дорогостоящий инструментарий. Целью одного из основных наборов новшеств стало сокращение дистанции между теми, кто получает прибыль и теми, кто работает за заработную плату. Понятия миссии компании, социальная ответственность бизнеса, многочисленный инструментарий тимбилдинга, корпоративные средства массовой информации и сложные мотивационные конструкции, прописанные в регламентах премирования, прочно вошли в российскую действительность.

Двигает ли западной корпоративной культурой холодный расчет или соучастие в жизни исполнителей – не имеет никакого значения. Имеет значение то, что в западных компаниях понимают: сокращение дистанции между собственником и исполнителями – это необходимые и окупаемые инвестиции. Российские компания, дублируя подход западных коллег, нередко не осознают цели этих мероприятий. Командный дух, мотивационные фонды и корпоративные праздники становятся самоцелью, не вызывая соучастия исполнителей в успехах и неудачах компании.

Разделение исполнительного и стратегического управления было обосновано не только обозначенными противоречиями, но доказало свою эффективность и в управлении людьми. Структура управления предприятием, в том виде, в котором мы привыкли ее видеть, формально проявилась еще в Средние века, в Северной Италии. Операционное управление доверялось исполнительному органу (назовем его генеральным директором), стратегическое – совету директоров. Подобное разделение доказало свою эффективность: сейчас сложно представить средний и крупный бизнес без этого разделения. Однако в крупных предприятиях России нередко практикуется прямое операционное управление собственником или группой собственников.

Что делают управляющие бизнесом и чем занимаются?

Обязанности на примере одной из вакансий:

• Планировать штат сотрудников, нанимать и обучать
• Периодически проводить аттестацию своих сотрудников
• Создавать кадровый резерв
• Достигать поставленных KPI
• Регулярно планировать и предоставлять отчетность операционному директору
• Обучать менеджеров и делегировать им свои полномочия
• Удаленно контролировать работу сотрудников
• Контролировать отсутствие злоупотреблений

Генеральный партнер – это организация, имеющая статус общества с ограниченной ответственностью, вступившая в не корпоративный бизнес. В качестве генерального партнера (General Partner) в среде некорпоративного бизнеса могут выступать организации с наличием неограниченной ответственности. Генеральных партнеров может быть сразу несколько в одной цепочке.

Прямой обязанностью генерального партнера является непосредственное участие в сферах деятельности бизнеса, которое носит постоянный характер и предполагает участие в принятии управленческих и административных решений.

Учреждение определенной компании возможно, как с одним, так и сразу с несколькими генеральными партнерами, кроме того, предусматривается присоединение генеральных партнеров к компании, вступившей в действие при принятии решения о ее расширении с привлечением дополнительного капитала.

Генеральный директор ООО партнер в данном случае является единоличным исполнительным органом.

В настоящее время трудно назвать более важную и в тоже время многогранную сферу деятельности, чем управление, или менеджмент, от которого в значительной мере зависят и эффективность производства, и качество обслуживания населения.

Менеджмент в упрощенном понимании означает умение добиваться поставленных целей, используя при этом труд, интеллект и мотивы поведения других людей. Менеджмент-это также область человеческого знания, которое помогает осуществить функцию по руководству людьми в разнообразных организациях. Наконец, менеджмент как собирательное от термина «менеджер» — это определенная категория людей, социальный слой, осуществляющий работу по управлению.

Менеджер — это человек, который составляет систему текущего и перспективного планирования, прогнозирования и ориентации производства, реализации продукции и услуг с целью получения прибыли. Другими словами, менеджер – это человек планирующий организацию, мотивацию и контроль производства для максимального быстрого достижения целей.

Роль менеджеров не ограничивается их присутствием лишь в огромных многоуровневых и разветвленных корпоративных структурах управления или же в государственном аппарате. В зрелой рыночной экономике не менее важен как малый бизнес, так и предпринимательство.

Бизнесмен и менеджер — это не одно и то же. Бизнесмен — это тот, кто «делает деньги», владелец капитала, находящегося в обороте, приносящего доход. Им может быть деловой человек, в подчинении которого никто не находится, или крупный собственник, который не занимает никакой постоянной должности в организации, но является владельцем ее акций и, может быть, состоит членом ее правления. Менеджер же обязательно занимает постоянную должность, так как в его подчинении находятся люди. Несколько более частный случай бизнеса – это предпринимательство. Этот вид деятельности еще больше связывается с личностью человека-предпринимателя, который осуществляет бизнес, воплощая новое дело, реализуя некоторые нововведения, вкладывая собственные средства в новое предприятие и принимая на себя огромный риск и ответственность. Различия между менеджером и предпринимателем будут очень велики, если менеджер тяготеет к бюрократическому стилю руководства, но они в определенной мере стираются, если он придерживается предпринимательского стиля управления. Решить это противоречие пока удается очень немногим фирмам.

Цель этой работы — определить основные черты менеджера-руководителя и предпринимателя, так же их взаимосвязь и принципиальное различие. В наше время понятия «менеджер», «бизнесмен», «предприниматель» широко распространено, его употребляют как в обыденной практике, так и в научной и учебной литературе. Такое соседство понятий часто вносит неясность и путаницу в определение функций этих лиц, поэтому необходимо выяснить «кто есть кто» путем сравнения менеджера и предпринимателя, так же разберемся в чем их взаимосвязь, функции каждого и, конечно же, на конкретном примере увидим, чем занимается менеджер, а чем предприниматель.

Для того чтобы эффективно управлять организацией, важно досконально изучить теоретическую сторону вопроса. Особенно это касается такой сферы деятельности, как менеджмент. Понятие менеджмента могут быть выражены в таких терминах, как руководство, администрирование, распоряжение, управление и прочие синонимы.

Термин «менеджмент» (management) в переводе с английского языка означает «управление». Речь идет об управлении людьми, умении добиваться поставленных целей, используя их труд и мотивы поведения.

В условиях рынка, рыночной экономики менеджмент это управление.

Рассмотрим, что же это значит:

1. Ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей и организацию производства тех видов продукции, пользующиеся спросом и способные принести фирме намеченную прибыль.
2. Постоянное стремление к повышению эффективности производства, с меньшими затратами и получением оптимальных результатов.
3. Хозяйственная самостоятельность, которая обеспечивает свободу принятий решений тем, что несет конечные результаты деятельности фирмы или её подразделений.
4. Постоянную корректировку целей и программ в зависимости от состояния рынка.
5. Конечный результат деятельности фирмы или хозяйственно самостоятельных подразделений выявляется на рынке в процессе обмена.
6. Необходимость исполнения современной информационной базы с компьютерной техникой для многовариантных расчетов при принятии оптимальных и обоснованных решений.

Термин менеджмент применяется лишь к управлению социально–экономическими процессами на уровне фирмы, действующей в рыночных условиях, хотя в последнее время его стали применять в США и в отношении не предпринимательских организаций.

Современная наука и практика управления рассматривают менеджмент в двух аспектах:

1. управление производством, которое включает в себя совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством с целью повышения его эффективности и роста прибыли;
2. наука об управлении человеческими отношениями в процессе производственной деятельности и взаимосвязей потребителей с производством.

Стоит отметить, что для того, чтобы стать эффективным руководителем, необходимо знать, на каких постулатах основывается менеджмент. Понятие этого явления базируются на таких основных моментах:

1. чувство личной ответственности менеджера за результаты работы организации;
2. налаженные коммуникации, как по вертикали, так и между равноправными подразделениями;
3. непрерывный мониторинг внешней среды с целью своевременного реагирования на изменения;
4. соблюдение делового этикета как внутри организации, так и в работе с контрагентами;
5. знание фундаментальных принципов и правил менеджмента, а также использование их в работе;
6. непрерывное самообразование и личностный рост.

Таким образом, можно сказать, что понятие и сущность менеджмента заключаются в непрерывном планировании, мотивировании, организации деятельности, а также контроле и координации на каждом из этапов.

Управление организацией в наше динамичное время представляет собой сложнейшую работу, которую предстоит узнать, ее нельзя выполнять успешно, руководствуясь только простыми сухими заученными формулами. Руководитель должен сочетать понимание общих истин и значимости многочисленных вариаций, благодаря которым ситуации отличается одна от другой, так же немаловажно для руководителя – идти в ногу со временем, даже в управлении это достаточно важно.

В российских условиях термины «менеджмент» и «предпринимательство» стали широко употребляться в конце 80-х — начале 90-х гг. в связи с начавшейся перестройкой в стране. Переход от административно-командной системы управления к рыночной потребовал изменений, как в социально-политической жизни общества, так и во всей экономической сфере.

Менеджер – это член организации, который объединяет и координирует работу других её членов, обеспечивая достижение целей организации.

Предприниматель — это абсолютно любой человек, лично осуществляющий хозяйственную деятельность и вступающий в рыночные отношения с другими хозяйствующими субъектами исключительно по своей воле.

В работе менеджера и предпринимателя существуют общие черты.

Рассмотрим их более подробно.

У предпринимателя и менеджера немало общего, и прежде всего общий интерес в успехе предприятия, сходство взглядов на способы его достижения. Это сходство на мелких предприятиях приводит нередко к тому, что предприниматель сам выполняет функцию менеджера. Бывает так, что предприниматель не доволен чрезмерной щепетильностью менеджера в соблюдение определённых норм и может подталкивать его к нарушениям ради получения максимальной прибыли. Также объединяет их то, что оба они руководят коллективом в условиях рыночной экономики. Роль менеджера заключается в обеспечении процесса развития предприятия, основывающийся на анализе всевозможных направлений развития их выявлении и разрешений противоречий, которые возникают в процессе производственной деятельности и в системе общественных отношений. Условиями эффективного менеджмента являются результативность и качество внешних связей, развитость коммуникационной системы, а также благоприятный социально-психологический климат.

Менеджмент включает в себя осуществление функций планирования, организации, мотивации, контроля и координации, а также связующих процессов в деятельности фирмы, а именно коммуникаций, принятия и реализации управленческих решений. У профессионального менеджмента существуют свои требования. Далее рассмотрим эти требования. Это разносторонние знания, научно-исследовательский подход, стратегический и вариантный мышления, компьютерная грамотность. Также организационная культура, коммуникабельность, самостоятельность, новаторство, предприимчивость. Таким образом, мы видим, что предприниматель и менеджер имеют ряд общих черт. Это находит свое выражение в предпринимательском поведении менеджера: в целях и путях их достижения, системе стимулирования, используемой информации, стиле и методах управления и т.д.

Предпринимательская деятельность менеджера опирается на определенную систему информации. При этом основное внимание уделяется информации о возможностях производства и сбыта, о рыночной конъюнктуре, а не о самой текущей деятельности. В соответствии со своими целями и путями их достижения предприниматель-менеджер применяет гибкие и изменяющиеся организационные структуры и формы управления. Гибкость — это способность изменяться и адаптироваться к новым условиям. Она обеспечивается сочетанием специализации и интеграции, вертикальных и горизонтальных связей в системе управления. Изменение организационных структур опирается на критический анализ сложившихся структур и преодолевает традиционные стереотипы мышления.

Любой предприниматель одновременно является еще и менеджером. Для него характерно профессиональнее знание сферы деятельности и наличие определенных знаний в области теории и практики управления производственно-сбытовой и маркетинговой деятельности. В этом заключается еще одно тесное сходство предпринимателя и менеджера.

Свои функции, права и обязанности предприниматель реализует непосредственно или с помощью менеджеров, занимающие соответствующие должности и имеющие подчиненных им сотрудников, специалистов. Менеджер может руководить ими бюрократически (как администратор), или демократически. В любом случае менеджер управляет порученным ему делом в рамках договорных отношений с владельцем бизнеса.

Итак, с полным правом назвать предпринимателя менеджером, а менеджера — предпринимателем можно только тогда, когда речь идет о единоличном владельце предприятия, который сам им управляет и имеет наемных работников. В современных условиях такая ситуация является достаточно редкой и встречается в основном в малом бизнесе.

Менеджер, как и предприниматель должен обладать целым рядом различных качеств, требующихся для работы. Но самое главное – это то, что он должен обладать умением руководить, организовывать и поддерживать работу коллектива, быть готовым к действиям, риску. Он должен уметь определить объем своих служебных полномочий, возможность действовать независимо от руководства, побуждать людей к повиновению, избавляться от балласта, а оставшимся помочь стать самими собой, но ни в коем случае не подминать их под себя. Для этого менеджер должен обладать терпимостью к слабостям людей, не мешающим работать, и с нетерпимостью ко всему, что препятствует успешному решению стоящих перед ним и коллективом задач.

Так же стоит выделить такую взаимосвязь как: оба преследуют цели, поставленные перед предприятием; применяют определенные способы управления; планируют, координируют и контролируют деятельность работников предприятия; работают на свой страх и риск. Один рискует своей должностью, второй — собственным капиталом. Объединяет их то, что оба они руководят коллективом в условиях рыночной экономики.

У менеджера и предпринимателя существует так же немало и существенных различий.

Далее мы их рассмотрим.

Предприниматель — это тот, кто «делает деньги», владелец капитала, находящегося в обороте, приносящего доход. Им может быть деловой человек, в подчинении которого никто не находится, или крупный собственник, который не занимает никакой постоянной должности в организации, но при этом является владельцем ее акций и, может быть, состоит членом ее правления. Менеджер же обязательно занимает постоянную должность, в его подчинении находятся люди. Несколько более частный случай бизнеса — это предпринимательство.

Основная сложность для предпринимателей — не найти идею или ресурсы, а найти своего клиента и организовать процесс взаимодействия с ним. То есть сыграть другую по сути роль — роль «менеджера». Предприниматель работает в своем бизнесе, находится «внутри» него. Менеджер же начинает работать над своим бизнесом и получает хороший результат, когда бизнес начинает жить самостоятельной жизнью, может быть легко отделен от него и передан другому менеджеру, например — профессиональному управляющему».

Различие между предпринимателем как собственником и менеджером как наемным сотрудником: предприниматель в ходе работы рискует всем своим имуществом, в том числе и прибылью, что является основной целью предпринимательской деятельности, а менеджер рискует лишь своим заработком. Роль менеджера заключается в обеспечении процесса развития предприятия, который основывается на анализе возможных направлений развития их выявлении и разрешении противоречий, возникающих в процессе производственной деятельности и в системе общественных отношений. Условиями эффективного менеджмента являются результативность и качество внешних связей, развитость коммуникационной системы, а также благоприятный социально-психологический климат.

Менеджер и предприниматель занимают разные позиции в рыночной экономике и, конечно же, имеют разные цели. Менеджер находится в организации, все его внимание направлено на то, чтобы производство товаров или услуг, ради которых создана фирма, четко функционировало. Предприниматель находится во внешней среде по отношению к организации.

Предприниматель внимательно следит за сферой потребления и свою главную задачу видит в том, чтобы вовремя зафиксировать дисбаланс между спросом и предложением, увидеть появление новых потребностей, либо предложить, а иногда бывает, и навязать новые стандарты потребления. Это порождает у него предпринимательские идеи, которые он в виде мотивов передает в организацию для реализации их менеджерами.

Предприниматель заинтересовывает менеджеров в производстве нового продукта или услуги будущей предпринимательской сверхприбылью, получение которой возможно до тех пор, пока не установится новое равновесие, т.е. не произойдет насыщение рынка новым продуктом или услугой.

Менеджер стремится, чтобы организация действовала отлажено, как часовой механизм, а процессы управления, построенные им, были стабильны и эффективны. А предприниматель заставляет менеджеров отказываться от налаженных схем производства и производить новое. Без менеджеров, он не может реализовать свои идеи и достичь цели, а у последних без предпринимателя нет стимулов непрерывно, развивать свою организацию. Таким образом, менеджер и предприниматель взаимосвязаны друг с другом.

Роли предпринимателя и менеджера являются полярными — менеджер стабилизирует деятельность, а предприниматель ее разрушает, в результате чего происходит непрерывное обновление производства и расширяются возможности потребления.

Менеджмент и предпринимательство — это два разных аспекта одного и того же процесса. Предприниматель, который не умеет управлять, обречен на поражение. Менеджмент, который не стремится к обновлению, — тоже обречен. Поэтому важным является гармоничное сочетание эффективного и результативного управления, и постоянного совершенствования в меняющейся внешней среде.

Тандем «предприниматель-менеджер» является ресурсом современной рыночной экономики, ускорителем процессов преобразований и нововведений. Предприниматель – это некий контур производства и потребления, он собирает в единое целое, и в этом заключается его основная роль в рыночной экономике. Если существующие организации не могут реализовать цели предпринимателя, то он создает новую организацию, принципиально отличающуюся от уже имеющихся организаций, что еще больше способствует ускорению общественного развития.

Менеджер может играть роль предпринимателя, но наряду с ней он исполняет и другие. Исходя из различия деятельностных позиций, можно с уверенностью утверждать, что для того, чтобы менеджер стал эффективным предпринимателем, он должен уметь совмещать позиции, то есть одновременно смотреть во внешнюю среду и во внутреннюю, что сделать достаточно сложно. И при длительном совмещении, в конечном счете, одна из позиций берет верх. Как правило, страдает управление, так как предприниматель по своей природе не склонен заниматься кропотливой менеджерской деятельностью по стабилизации процессов в организации.

Похожие записи:

• Можно ли уволить инвалида и как это сделать
• Декретные выплаты на второго ребенка
• Заморозку накопительной части пенсии сохранили до конца 2025 года